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解密东旭管理模式:吸收国企营养 培育优质民企

2017-08-23 17:28来源:中国网责任编辑:Lisa 网友评论
  1997年从零起家,2017年拥有东旭光电、东旭蓝天和嘉麟杰三家上市公司,资产超过1300亿元,二十年员工发展至18000人,享有技术专利1800余项,市场与服务网络遍布全国并向海外延伸。在李兆廷的带领下,东旭通过技术研发打破国外技术封锁迅速占领光电显示市场,并开启多元化产业集团布局,走出了一条中国式民营企业特色发展之路。

  “罕见”的企业升旗仪式

  每个月的第一个周一,在北京西三环城乡贸易中心一栋普通的写字楼里,都会举行一场仪式感极强的升旗仪式。7月3日,升旗仪式如期举行。

  主导这场仪式的人叫李兆廷,他是民企东旭集团掌舵人、董事长。

  如果你此前未加了解这家企业,也未曾了解李兆廷,突入这样的场景,你一定会误以为进入了一家国企的仪式现场。但在这家“纯正”的民营企业里,它同样奉行着体制内的一套运作模式。

  过去20年,东旭集团从石家庄一个民营小厂壮大成现在总资产1300多亿,拥有三家上市公司和100余家全资及控股公司,经营业务也从单一的光电显示,逐步涉足新能源、生态环保、新材料、园区开发等领域。

  李兆廷是国企体制的受益者,对此,他从不讳言。在30岁的年纪,他便成为一家大型地方国企的副总经理。

  1997年创办东旭之后,李兆廷并没有在脱离体制之后远离体制,相反,他甚至说,“东旭虽然是民企,但骨子里更像根正苗红的国企”。这一点尤其体现在东旭的人力资源配置上。相比多数民营企业用人的规律,李兆廷非常看重从体制内出来的人才。至今,东旭的核心管理层大多都来源于体制内。

  “我特别看重这一点。”在他看来,从体制内出来的人,更懂规矩、自律性更强。他本人就是如此。早年他在国企上班,一般都是提前一个小时到单位,先打水、扫地、拿报纸。他认为,这种奉献精神只有在体制内待过的人才会有。如今,他希望他的员工也能自觉做到。

  但李兆廷并不是一个理想的采访对象。一方面在他的话语体系中,大多数词汇是关于“家国情怀”,或者类似于“责任”、“感恩”、“民族使命感”这样的措辞。说到最后,连他自己都笑着承认:“这已经渗透到我的骨头里了。但都是事实,也都很实在。”

  1965年,李兆廷出生在河北新乐的一户普通工人家庭,父母都是当地一家军工企业的职工。“以厂为家”的大院生活深刻影响了他的价值观,“在大院里,什么都有,就是一个小社会。”

  因此,时至今日,李兆廷对部队和军人依然有着特殊的感情。

  高中毕业后,李兆廷考上河北工业大学,攻读机械工程学专业。1985年大学毕业后,他被分配到当地一家老牌国企——石家庄天同柴油机有限公司,成为一名普通技术员。

  20岁那年,李兆廷的梦想是成为一名技术专家。

  每天除了早到一个小时扫地、打水、拿报纸外,其他时间他最大的乐趣就是在车间和师傅们探讨技术难点,钻研技术创新。“当时的自己,就是一个典型的技术痴人。”多年后,李兆廷如此评价当年的自己。

  当时,像李兆廷这样学历高、技术好的人才在国有企业里并不多见,因而很容易得到重用。从普通技术员,到车间主任,再到公司副总经理,李兆廷仅用了十年。

  1995年,年仅30岁的李兆廷当上了副总。在此之前,厂领导班子最年轻的成员是50岁。这个任命在当地引发了不小的轰动,也给他和家人带来了极大的荣誉感和自豪感。

  在天同工作期间,李兆廷也见证了该厂成长为中国500家大型工业企业、中国机械行业50家最大规模企业之一的发展历程。

  但成为副总经理两年后不久,年仅32岁的李兆廷出乎意料地决定辞职创业。事实上,在亚洲金融危机和国有企业改革背景下,1997年并不是创业的好时机。但李兆廷看到技术创新对于国家科技进步的重要意义,他毅然离开了稳定的国企管理岗位,进行创业。

  飞速的公司成长历程

  创业初期,他和他的小公司主要为电子显像管(CRT)玻璃外壳生产企业提供装备。在当时的中国市场,彩色电视机正处于CRT显示器时代,其核心部件是显像管,而玻壳又是显像管的关键部件,成本约占整个CRT彩电的四分之一。

  离开国企的李兆廷虽然从身份上已是个体经营者,但他依然选择了依照国企的运作方式搭建着公司的框架,例如强调集体主义的价值观和荣誉感,要求员工像螺丝钉一样爱岗敬业,并接受红色价值观的指导。

   “老板最聪明的地方是把体制内的一套精华保留了下来,把国企管理中的一些不好的东西剔除掉或加以改良,比如强调紧跟国家政策,讲政治、绝对服从等,这在具体业务执行中的确让我们少走了很多弯路。”他身边的人说。

  到2004年,东旭已经成为国内最大的CRT装备制造商,市场占有率超过50%,先后为安彩集团、彩虹集团、宝石集团等特大型CRT公司提供成套生产线、备件配件及技术服务。

  正当东旭在CRT行业呼风唤雨时,李兆廷从中嗅到了危机。

  “董事长眼光独到,对产业变化特别敏感。”东旭集团执行副总裁李泉年的这一判断得到了包括王建强在内的多名东旭高管的一致肯定。

  事实上,2003年,李兆廷已意识到整个产业的风向正在发生变化,美日韩等在显示器领域处于前列的国家正逐渐从传统的CRT彩电转向平板电视的研发。从2004年开始,李兆廷迅速调整产业结构和研发重点,做出了向平板显示产业发展的重大战略决策。但长期以来,液晶玻璃基板生产被国外少数几家企业控制,美国康宁占据国际市场50%以上份额,日本的旭硝子、电气硝子和安瀚视特又占据了40%多。

  和当年辞职一样,李兆廷的这一举措再次引起震动。液晶玻璃基板对尺寸、外观、性能方面的要求十分严格,几乎是零缺陷标准,因此对原材料的选用、设备的精度、操作的精细化、工艺控制、环境的要求等都非常苛刻。一些业内专家曾直接对他说,在技术被国外严密封锁的情况下,中国自主研发液晶玻璃基板简直就是天方夜谭。

   “当时面临最大困难就是如何打破技术被国外严密封锁的液晶玻璃基板制造难题。”李兆廷如是说。

  来到东旭后,王建强很快成为李兆廷在平板显示产业领域开疆拓土的左膀右臂。到2009年底,东旭开始着手在郑州旭飞公司(东旭投资集团的合资公司)建设第一条5代液晶玻璃基板生产线。

  很快,这条生产线终于建成投产,成为首条真正意义上的国产液晶玻璃基板生产线,意味着东旭实现了国内液晶玻璃制造业零的突破,打破了国外企业的垄断格局。

  拳拳的“产业报国”心

  数据显示,4代和5代线的玻璃基板曾堪称暴利,但由于显示材料国产化的进程加快,国内液晶电视价格也相应下降。这背后,东旭起了推动作用。

   “我很高兴的一件事就是,由于东旭的贡献,原来三四万块钱的液晶平板彩电中国老百姓只需要花三四千元就能买到。”李兆廷说。

  这是东旭成立以来的第一次重大转型,也是李兆廷值得骄傲的一次成功转型。

  一个可以横向对比的截面是,在过去的数十年时间里,国有企业在面对市场倒逼的产业转型时,同样不乏一批嗅觉敏锐的企业掌舵者,他们有着李兆廷一样的预判能力和胆识魄力,但绝大多数时,他们的诸多决策却往往难以成型,或者脱节于市场节奏,甚至被迫夭折。

   “一个企业如果不由企业家来引领,这个企业是没有前途的,国企最大的问题在于管理机制行政化太严重,吃大锅饭,凡事都得层层审批,这严重影响了企业内部的效率,有时一个决策批下来时,已经错过了最佳时机。但与此同时,国企培养人才时的不计成本,对合规、风控以及业务能力的严格把握又是国有企业明显的优势,在这两点上,东旭的确是结合运用得比较好的。”一家与东旭集团有着长期合作的企业中层人士说。

  东旭的光电显示产业板块已然成为行业龙头。目前,东旭在玻璃基板的布局上已完成4.5-8.5全世代布局,生产线达到20多条,从而奠定了行业地位。

  但李兆廷并不满足此现状。

  一方面,多年前与康宁的一场事关生死的纠纷让他看到了一条腿走路的风险;另一方面,平板显示产业技术更替快速,市场变幻莫测。

  于是,东旭的多元化发展成为了李兆廷不得不考虑的问题。但与很多民企在发展到一定规模后转型走轻资产路线不同,李兆廷的选择则是把资产做实。

  东旭此后杀入的产业大多为实体产业。

   “这些行业关系国计民生,延续东旭‘中国制造’基因,又是董事长最擅长的领域,轻资产行业他不熟悉,所以他不去做,他更喜欢深耕实体产业的管理。”李泉年介绍了东旭的产业布局脉络。

  “国家政策发展什么,我们东旭就投资什么,东旭之所以大部分员工都有国企和政府工作经历,正是因为经过体制锻炼后,更能踩准政策时点,更具有大局意识。”李兆廷说。

  “充分的”信任与授权

  “用人不疑,疑人不用”,这是李兆廷的管人方式。去年刚加入东旭的朱胜利对此亦深有体会。朱胜利现任东旭蓝天董事长。在他看来,李兆廷在管理上很到位。

  “他既不越位,也不缺位,这是东旭能够快速稳健发展的重要原因。很多民营企业发展到一定程度后,老板都会出现缺位。”朱胜利说。

  但凡在李兆廷身边待过的人,都会在工作节奏上感受到压力,因为他是一个典型的工作狂。这一点,董办负责人周永杰深有体会。

  “我们做任何事情都会有两套或者三套方案,永远都会有备选方案。”周永杰说。东旭的董事长办公室大多是跟随李兆廷多年的老员工,而且普遍是男性,因为和他一起工作需要充沛的精力和超强的体力。

  在周永杰眼中,李兆廷几乎没有私人生活。身边的秘书们都是AB角色轮流值班,全年考勤时间360天,即使在春节也无法休息。

  王建强回忆,每次跟李兆廷一起出差,在白天工作了一整天后,晚上十点还会叫手下一起开会。

  “有时候连着要见四五个客户,他应该很疲惫了,但他不休息,继续见更多的人。”朱胜利说。

  时至今日,东旭每周六都会开周例会。在这个会上,每个部门、每个板块都要向李兆廷汇报工作,每次例会一般都是从上午九点,开到下午一两点才结束。

  尽管在东旭工作强度很大,但从这些高管到每一位员工都踏实追随在李兆廷的身边。这也是东旭人才管理的秘诀。李兆廷善于留人,这体现在东旭从不开除员工。在周永杰看来,东旭在对待员工方面“比国企还国企”。

  东旭讲究“感恩做人,敬业做事”的企业文化,内部为做出突出贡献的员工分配福利住房,并通过全员持股计划、核心骨干股权激励等方式与员工分享产业经营成果。网络上曾流传一篇《再也不要说你吃过比东旭更好的食堂》的文章,五星级酒店标准的免费员工餐一度让很多造访东旭的访客眼见为实。

  “对于那些在发展过程中没有跟上集团脚步的员工,我们并不会放弃,而是会把他安排到合适的岗位上继续发挥他最大的用处,这类员工总数约占10%。”周永杰说。

  李兆廷也有缺点,在一些员工眼里,他在做决定时也会犹豫。“尽管心里有了答案,但他还是会询问很多人,如果四个人中,有三个人反对,他就会重新思考。”王建强说。

  对此,李泉年深有体会。“每次重大投资,超过5亿以上的,基本上在投资决策前后五天,都会开会到凌晨两点。”李泉年说,他会找核心决策层和专业人士反复征求意见。这也是对股东及投资者负责的表现。

   “很多企业,管理很规范、流程很好,靠这个把企业助推发展。而我们则是靠他的智慧与部分核心人员的带动,先把企业做到一个高处,再反过来进行精细化管理。”李泉年说。

  作为在国企工作多年且追随李兆廷时间最长的高管之一,王建强认为,东旭之所以能够快速稳健地发展到现在,离不开李兆廷,更离不开他那将国企精华和民企优势融会贯通的管理哲学。

   “30岁之前,我在国企扎根成长、吸收营养;现在,我用它来培育东旭、结出果实。”李兆廷这样评价他的前半生。







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